Indopacifique : comprendre les tensions pour mieux décider (1ʳᵉ partie)
Conférence de Nicolas Michelon au CPA Lyon–Grenoble — éclairage géoéconomique pour dirigeants en mission ASEAN (CLAUGER)
Le 19 septembre, le CPA Lyon–Grenoble a accueilli Nicolas Michelon pour une conférence dédiée à la zone Asie–Pacifique. Cette première partie pose le cadre géostratégique indispensable pour des dirigeants en formation continue confrontés à la complexité internationale.
L’objectif : traduire les tensions historiques et actuelles en décisions opérationnelles pour les entreprises, à commencer par la mission d’étude ASEAN menée avec l’ETI CLAUGER.
Au CPA, cette compréhension ne reste pas théorique : la pédagogie par l’action confronte les participants au terrain, favorise l’apprentissage entre pairs et consolide une posture de dirigeant capable d’arbitrer dans l’incertitude.
« Ce qui m’intéresse, ce n’est pas la géopolitique “pour la géopolitique”, mais ce que cela implique pour l’économie, les entreprises, leurs supply chains et leurs implantations. » — Nicolas Michelon
1) Qui est l’intervenant ? Un profil d’investisseur et d’intelligence économique
Nicolas Michelon a passé 15 ans en Asie (Hong Kong, Singapour, Japon), avec un parcours croisant macroéconomie, banque/gestion d’actifs, private equity et intelligence économique. Il accompagne aujourd’hui entreprises et investisseurs au sein d’Alagan Partners (Dubaï, Istanbul, Lucerne) sur le risque géoéconomique, l’accès marché et l’investissement technologique. Il anime par ailleurs l’observatoire Asia Power Watch et enseigne à l’École de Guerre Économique et dans plusieurs institutions.
Cette double culture marchés–terrain et stratégie–risques irrigue la conférence : pas d’abstraction, mais des conséquences concrètes pour les directions générales.
2) Pourquoi commencer par la cartographie des tensions ?
La promotion CPA 2025 part prochainement en mission en Asie du Sud-Est (plusieurs pays). Arriver préparés, c’est comprendre que la région est traversée de tensions géostratégiques profondes, qui structurent directement les relations économiques, les régimes de contrôle des exportations, la disponibilité de composants critiques et la fiabilité des partenaires.
Cette première partie dresse la typologie des contentieux historiques qui continuent d’alimenter guerres commerciales, mesures de rétorsion et volatilité réglementaire. Pour un dirigeant, c’est le fond de carte qui conditionne la stratégie d’implantation, la gestion des risques et le pilotage de la supply chain.
3) L’héritage du XXᵉ siècle : quand l’histoire ne passe pas
Contrairement à l’Europe, l’Asie n’a pas connu de processus profond de réconciliation après la Seconde Guerre mondiale. Résultat : des contentieux mémoriels persistent et ressurgissent dans la sphère économique.
3.1. Chine – Japon : Nankin, le deuil impossible
Le massacre de Nankin (1937–38) demeure un point d’achoppement sino-japonais. Au-delà de la bataille des chiffres, l’enjeu est politique : chaque publication académique réactive la querelle mémorielle, raidir les opinions publiques et parasite la coopération économique. Pour une entreprise, cela signifie : anticiper des montées de tensions qui peuvent bloquer des négociations, retarder des deals ou durcir des contrôles.
3.2. Corée du Sud – Japon : “femmes de confort”, tribunaux et… semi-conducteurs
Deux narratifs s’opposent sur les “femmes de confort”, et un accord bilatéral contesté a ravivé la discorde. En réponse à la nationalisation d’actifs japonais par décision d’un tribunal de Séoul (liée à la période coloniale), le Japon a imposé des contrôles d’exportation sur des produits chimiques clés pour la fabrication de semi-conducteurs (Samsung, SK Hynix, LG).
Cas d’école : un contentieux historique se convertit en guerre économique. Pour l’industrie européenne, c’est un risque indirect : raréfaction de certains matériaux, allongement des délais, hausse des coûts et réallocation de capacités.
À retenir :
Les contentieux historiques ne sont pas “du passé” : ils déclenchent des mesures économiques immédiates.
Les chaînes de valeur électroniques et matériaux sont hautement exposées aux décisions politiques de quelques capitales.
La lecture mémorielle est un pré-requis pour évaluer un risque pays – au même titre que le taux de change ou le droit des contrats.
4) D’un conflit à l’autre : restrictions, matières critiques et nouvelles routes
Au-delà des dossiers bilatéraux, l’Indopacifique est le théâtre d’une rivalité systémique États-Unis – Chine. Les restrictions à l’exportation (ou à la réexportation) deviennent un outil standard ; elles ciblent notamment technologies sensibles, semi-conducteurs, équipements de fabrication et désormais métaux critiques.
La Chine contrôle (ou influence) des segments clés du germanium, gallium, magnésium, et pèse lourd sur le lithium et le cobalt via investissements et partenariats. Les Nouvelles Routes de la Soie s’accompagnent d’un déploiement d’infrastructures qui reconfigure les flux logistiques et financiers.
Conséquence pour une ETI/PME européenne : la cartographie des dépendances n’est plus un exercice annuel, c’est un pilotage continu.
5) Implications opérationnelles pour les dirigeants en formation (mission CLAUGER – ASEAN)
Dans la perspective de la mission ASEAN des participants CPA (accompagnement de CLAUGER), cette première partie fournit trois leviers d’action :
5.1. Décider dans l’incertitude : construire vos “plans B/C”
Dual-sourcing sur les intrants exposés aux contrôles d’export (chimie fine pour semi-conducteurs, équipements critiques, capteurs).
Buffers intelligents : stocks tampons calibrés sur la volatilité politique, pas uniquement sur la saisonnalité.
Clauses contractuelles “sanctions-proof” : force majeure étendue, délais ajustables, options de reroutage.
Veille réglementaire couplée à la veille logistique (ports, hubs, couloirs ferroviaires, corridors BRI).
5.2. Accès marché : tenir compte des sensibilités locales
En ASEAN, privilégier un ancrage local (partenaires, JV, distribution) capable d’absorber des chocs politiques.
Adapter le narratif corporate aux sensibilités historiques (ex. Japon/Corée, Chine/Japon) : formation soft skills dirigeant sur communication interculturelle et risk framing.
S’appuyer sur des communautés d’affaires transnationales (diasporas chinoises/indiennes) tout en évaluant les risques de dépendance.
5.3. Supply chain & technologie : prioriser la résilience
Stress-tests sur composants “goulets” ; scénarios de lead time ×2/×3.
Re-design produit pour substituabilité des matériaux (quand c’est possible).
Audits de conformité sur les règles d’origine (RCEP), pour capter des préférences tarifaires tout en restant compatibles avec d’autres juridictions.
6) La valeur ajoutée du CPA : de la carte mentale à l’action
Le programme CPA Lyon–Grenoble est conçu comme un accélérateur de posture :
Transformation personnelle : prendre du recul stratégique et gagner en vision sur des systèmes complexes.
Pertinence des contenus : aborder les vrais sujets (géopolitique, formation stratégie entreprise, management de l’incertitude) avec des outils opérationnels.
Pédagogie par les pairs : intelligence collective, retours d’expérience, effet miroir entre décideurs.
Force du réseau : réseau alumni CPA (>11 000 dirigeants) et écosystème régional Auvergne-Rhône-Alpes.
Excellence & certification : executive education reconnue (niveau 7), formation dirigeants entreprise exigeante.
Les participants mobilisent ainsi des compétences clés : formation leadership transformationnel, soft skills dirigeant, formation management complexité, formation prise de décision et management d’équipes en contexte international.
L’Indopacifique est un moteur économique et un champ de forces. Cette première partie éclaire le “pourquoi” des tensions ; la suite traitera du “comment” saisir les opportunités tout en réduisant l’exposition aux chocs. C’est précisément l’ambition du CPA Lyon–Grenoble : former des dirigeants capables de lire le monde et d’agir avec discernement.
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